“Conseguimos tirar o cliente bom dos bancos,” diz David Vélez

“Conseguimos tirar o cliente bom dos bancos,” diz David Vélez


Com a ação do Nubank valendo hoje 60% menos que no IPO de dezembro, o CEO David Vélez tem gasto mais tempo evangelizando o mercado sobre os meandros da fintech.

David acha, por exemplo, que muitas vezes os investidores não entendem que o Nubank é “conservador” na concessão de crédito, e que o banco é pensado para daqui a duas ou três décadas.

“Isso significa que temos que investir muito hoje para que daqui a 10 anos o lucro seja grande, e a empresa, muito maior. Hoje não somos rentáveis por decisão própria. Se eu parar de crescer, de investir no México, ou em novos  produtos, eu já gero centenas de milhões de reais de lucro,” disse o fundador. “Mas seria sacrificar o valor da empresa daqui a 5 ou 10 anos.”

Também ao contrário do que muita gente acha, a maioria dos clientes do Nubank não é formada por ‘desbancarizados’. Cerca de 90% foram ‘roubados’ dos bancões porque o Nu não cobra tarifas e, segundo David, oferece melhores serviços.

A seguir, trechos da conversa com o Brazil Journal.

O mercado tem muitas dúvidas sobre a qualidade da carteira de crédito, nível de inadimplência e provisionamento em um cenário em que a carteira pare de crescer tanto. Como você vê o cenário de deterioração do crédito? Vocês estão migrando para produtos mais colateralizados, mais seguros?

No começo do Nubank, quando levantamos capital com investidores americanos, eles questionavam: “Vocês têm crescido muito nos good times, mas o que vai acontecer nos bad times?” A minha resposta era: “Mas nós só conhecemos bad times!

A nossa história como empresa e nossa metodologia de crédito foi criada no pior dos piores momentos macroeconômicos do Brasil. Passamos por uma contração do PIB de 8%, impeachment,  pandemia. Hoje, quando comparamos as perspectivas para 2022-23 com a história da empresa, que começou em 2013, este ano ainda é melhor do que foram 80% dos outros anos.

Foi naquele ambiente que nós crescemos a carteira de crédito e que nos forçou a ter um viés muito conservador, que eu acho que o mercado não compreende.

Como isso se reflete no dia a dia?

Desde o começo, de 100 pessoas que pediam o cartão de crédito, aprovávamos 15; e a nossa taxa de aprovação continua sendo entre 15% e 20%. Além disso, somente 6 milhões (10,5%) dos nossos 57 milhões de clientes têm acesso a empréstimo pessoal em nosso aplicativo.

Nós vamos atrás dos bons clientes dos bancões e cherry pick [escolhemos] os melhores.

Continuamos crescendo mesmo num ambiente como o de 2022  primeiro porque temos ainda muito potencial de expansão porque estamos falando de um mercado gigantesco no qual somos diminutos, já que temos 2% do mercado de empréstimos pessoais no Brasil.

Temos confiança de continuar crescendo porque já conhecemos bem esse ambiente, que é melhor do que o que já vivemos no passado.

Mas então uma grande parte desses 57 milhões de clientes do Nubank nunca vai ser monetizável? 

Não necessariamente. Nossos modelos de análise de crédito precisam de anos e anos para maturar. Talvez hoje a gente ache que não pode dar um empréstimo para alguém, mas daqui a seis meses isso pode mudar e aumentar o número de clientes com acesso [a empréstimos] dentro da base.  Sempre vai ter cliente que não vamos conseguir monetizar com crédito, mas temos outros produtos, como investimentos, seguros, marketplace, pagamentos.

Como é que a sua estratégia de crescimento da carteira difere da dos grandes bancos, que têm manifestado preocupação com a qualidade do crédito, em especial para a pessoa física?

Vai ter sim uma deterioração na inadimplência para todo mundo, mas porque nos tempos de covid ela ficou absurdamente baixa. Os números de inadimplência em 2021 são os menores da história recente do Brasil porque existia muita liquidez no sistema.

Haverá uma normalização – em níveis certamente maiores do que os do ano passado – mas muito melhores do que nos últimos 10-20 anos. Essa normalização não nos preocupa porque temos muito crescimento à frente.

A questão é que a oportunidade de crescimento para o Nubank e para os bancões hoje é muito diferente. O bancão já tem 25%-30% do mercado de crédito no Brasil. Para ele, crescer 5% significa procurar pessoas com risco potencial muito maior.

Mas nós somos uma formiguinha, temos 2% do mercado, podemos duplicar, triplicar, quadruplicar nosso portfólio ainda num universo de clientes de risco baixo porque nós conseguimos tirar o cliente bom dos bancos.

E esse é um ponto que o mercado não entende. O mercado vê o Nubank com a perspectiva de que estamos dando produtos bancários para o ‘desbancarizado’. Isso não é verdade! Cerca de 90% dos nossos clientes tinham conta em um grande banco, cartão de crédito e acesso a empréstimo pessoal. E eles fecharam essas contas e vieram para o Nubank porque não cobramos nenhuma tarifa e oferecemos um serviço melhor, juros melhores.

São clientes classe A, B e C, geralmente jovens, com uma renda média menor mas que cresce com velocidade. Mas não são clientes desbancarizados. Nós estamos roubando market share, não estamos aumentando o tamanho do mercado, ainda. Apenas 10% dos nossos clientes receberam seu primeiro produto bancário do Nubank.

Qual é o diferencial do modelo de análise de crédito do Nubank?

Desde o começo, enxergamos uma enorme oportunidade de repensar o jeito como os bancos concedem e precificam crédito.  Eles fazem uma análise de crédito pegando um score da Serasa ou do Boa Vista e depois dizem, ‘o cliente ganha ‘x’ reais  por mês, então vou te dar ‘x menos 2’.’  E acabou. É um modelo estático, que muda a cada dois ou três anos.  O melhor banco do Brasil muda seu modelo de crédito a cada dois anos!

Nós, tendo a oportunidade de começar como uma página em branco – e com uma infraestrutura na nuvem – temos um modelo que consegue capturar até 10 mil diferentes pontos de comportamento, o que nos dá a oportunidade de repensar a concessão de crédito.

Eu começo te dando um limite baixo. Mas daqui a 30 ou 60 dias, a partir dos dados que eu vou capturar, vou ter tanta informação do perfil de compras desse cliente – se ele paga em dia, onde ele compra, para quem ele envia um PIX – que eu vou conseguir aumentar esse limite inicial de crédito.

É uma análise que é feita quase em tempo real, diariamente. Então todos os dias repensamos o limite dos nossos clientes, a partir da informação gerada naquele dia. E os nossos modelos modelos mudam a cada 2 ou 4 semanas.

Faz sentido para o Nubank entrar em produtos como car equity, home equity e consignado? 

Nós ainda temos grandes oportunidades de monetização em crédito. Somos a única fintech que mostrou que consegue fazer crédito com escala, o que é importante porque 70% de toda a rentabilidade do sistema brasileiro é crédito. Então ter uma estratégia de banco digital sem crédito é muito difícil.

Um grande banco ganha mais ou menos US$ 38 por cliente [ele se refere à receita média mensal por cliente ativo, ou ARPAC – average revenue per active customer]. O Nubank hoje ganha US$ 6,70 – e um ano atrás ganhava só US$ 3,50. Não vamos chegar aos US$ 38 dos grandes bancos porque não cobramos tarifas – e esse número deles deve cair porque eles vão ter de parar de cobrar essas taxas – mas talvez esses US$ 38 caiam para US$ 25 ou US$ 27 em cinco anos.

Mas hoje, olhando só os clientes que têm nossos três produtos-chave  – débito, cartão de crédito e empréstimo pessoal – essa monetização já está entre US$ 27 e US$ 30. Já estamos num patamar importante, o que nos falta é ter mais confiança para dar mais empréstimo pessoal para mais pessoas. Mas vamos devagar, de forma conservadora. [O Nubank não publica o número de clientes que têm acesso aos três produtos, mas de seus 57 milhões, apenas 6 milhões têm acesso a crédito, embora nem todos contratem a operação.]

E a parceria que vocês têm com a Creditas para oferecer car equity e home equity? Pode virar um M&A?

Por enquanto temos apenas uma parceria comercial, estamos ainda nos conhecendo. Mas como parte do acordo ganhamos warrants e poderemos chegar a ter até 7,5% da Creditas.

Você fez uma grande aposta com a EasyInvest, rebatizada de NuInvest, mas agora o mercado de bolsa está mais difícil com esse nível de juros. Como está indo essa iniciativa? A Easynvest já está bem integrada? Qual a estratégia para rentabilizar clientes que têm uma custódia média relativamente baixa e que entendem menos os movimentos de mercado?

Hoje o Brasil tem 4,2 milhões  de CPFs cadastrados na Bolsa, mais de R$ 1 tri em poupança e outro trilhão está em fundos de renda fixa de grandes bancos que pagam CDI e cobram 70% do CDI. O que é possível dizer é que a maioria da população não sabe investir e nós enxergamos a oportunidade de ensinar o brasileiro a investir melhor.

É verdade que o mercado mudou, existe uma dificuldade em acelerar o crescimento dos investidores, mas hoje já somos a maior plataforma digital de investidores de varejo do Brasil. A Easynvest veio com 1,5 milhão de clientes, e dois anos depois essa base mais que triplicou.

Estamos ainda no processo de integrar os sistemas, ainda estamos funcionando com dois aplicativos, mas estamos buscando acelerar esse processo. É uma oportunidade muito grande, ainda falta produto na prateleira, mas continuamos focados nela.

Na estratégia de pagamentos, qual a visão do Nu? Ao invés de usar as maquininhas da PagSeguro, Stone ou GetNet, o Nu foi direto para o PIX e pagamentos por aproximação. O PIX parece ser o futuro, mas o mercado de maquininhas ainda não é relevante o suficiente para vocês participarem?

Acreditamos que o PIX será a tecnologia mais disruptiva no segmento financeiro no Brasil nos próximos cinco anos, e hoje mais de 20% dos pagamentos via PIX no Brasil já passam pelo Nubank.

Estamos apostando muito. Compramos a Spin Pay (fintech de pagamentos instantâneos que oferece suporte para compras via PIX no comércio eletrônico), estamos lançando diferentes produtos para ecommerce e também o crédito sobre o PIX.

Hoje temos mais de 1,6 milhão de clientes pequenas empresas que usam nossa conta digital e para os quais viabilizamos o PIX. Mas o empreendedor precisa receber pagamentos via cartão também. Daí lançamos o Nu TAP, em que o cliente usa o celular para passar o cartão e não precisa da maquininha.

A nossa visão é que as maquininhas cada vez fazem menos sentido. É muito caro para o pequeno empreendedor, que tem que ter duas, três maquininhas, porque vai que uma não funciona. Olhando daqui a cinco anos, tenho dificuldade em imaginar que essa maquininha ainda vai existir.

Teve muita repercussão a questão do plano de remuneração do management. Depois a companhia explicou que grande parte é para você (Vélez), mas atrelado a metas muito agressivas que levariam a ação a até US$ 35. Como ficou o sentimento geral em relação a isso, dada a sua importância pessoal para o sucesso do negócio?

A companhia falhou ao não ter explicado bem como funciona esse plano. Eu acho que o fundador, o CEO de uma empresa, tem que ter um alinhamento perfeito com os investidores, com os funcionários.

Eu pedi um plano de remuneração com essas características. Se a empresa tiver sucesso e ficar incrivelmente grande, eu recebo ações, mas se eu não criar valor para o acionista, o plano basicamente vira zero.

É um plano muito agressivo de ‘tudo ou nada’.

Ele tem dois triggers: a ação chegar a US$ 18,69 ou US$ 35. Se chegar a US$ 35, estamos falando que o banco vai valer US$ 200 bi ou R$ 1 trilhão. Nesse caso, o Nu valeria mais que todos os bancos brasileiros juntos. Seria a maior empresa da história da América Latina. Se a gente criar tanto valor para o acionista, eu tenho um ganho significativo em termos de ações. Se não, ganho zero. É a forma como esses planos deveriam funcionar.

Falhamos em explicar isso claramente. Todo mundo pode ficar tranquilo porque, no nível atual de preço da ação, a minha remuneração é zero. Estamos no mesmo bote.

Hoje o Nubank tem um custo de equity abaixo do seu retorno patrimonial, ou seja, queima caixa. Como você enxerga a curva de crescimento do ROE do banco neste mercado em que ficou mais difícil levantar capital? Quando o ROE deve superar o custo de equity do Nu?

O mercado não entende que nós somos um bicho diferente em termos de horizonte de empresa. Desde o começo, pensamos o negócio por duas, três, quatro décadas. O investidor tradicional brasileiro olha 12, 24 meses, e aí quer saber qual é o lucro líquido do próximo semestre.

Nós estamos pensando em como otimizar o valor da empresa nos próximos 10, 20 anos. Isso significa que temos que investir muito hoje para que nesse prazo o lucro seja grande, e a empresa, muito maior.

Hoje nós não somos rentáveis por decisão própria. Se eu parar de crescer, de investir no México, ou em novos produtos, eu já gero centenas de milhões de reais de lucro. Nosso primeiro produto de crédito no Brasil é rentável desde o terceiro ano.

Temos essa conversa no conselho a cada trimestre. Faz sentido mostrar lucro líquido no mês que vem? Para quê? Seria sacrificar o valor da empresa daqui a 5 ou 10 anos por não investir em novas oportunidades.

Depois da correção de preços no mercado, a pressão pelo bottom line deve ter aumentado muito…

Com certeza! Tem muito mais pressão e acho que é uma grande parte da explicação da performance da ação desde o IPO.

O custo de equity aumentou e as pessoas querem olhar mais o lucro líquido. Mas eu não posso ter uma empresa com uma estratégia ‘A’, e aí o mercado muda e eu vou para uma estratégia ‘B’ escutando o que o mercado está falando. Tenho 50 mil investidores, cada um com um ponto de vista diferente.

A gente como empresa tem que ter muita clareza e convicção da nossa estratégia. Claro, a gente sempre escuta todo mundo. Nem sempre estamos certos,  achamos que temos oportunidades de ser mais eficientes e temos projetos que estamos descontinuando, por exemplo. Mas conceitualmente, mudar toda a minha estratégia hoje para gerar lucro líquido no mês que vem seria o pior erro estratégico da empresa. O dano seria catastrófico.

Hoje o capex é o grande detrator de resultado do Nubank?

São dois grandes detratores. Primeiro, os salários dos engenheiros, que estão construindo os anos 4, 5, ou seja, o futuro da empresa. Nós sempre contabilizávamos isso como despesa, e agora estamos começando a capitalizar alguns dos projetos.

Outro ponto importante é o provisionamento de perdas de risco.

Quando faço um empréstimo novo, eu provisiono hoje 100% da perda esperada, mas a receita desse empréstimo só vem em 6, 12 ou 18 meses. Tem um descasamento entre despesa e receita grande. Então quando eu cresço o crédito em alta velocidade, estou provisionando muito hoje para uma grande receita que só vem depois. E temos dificuldade de explicar para o investidor, mas estou super bem provisionado já para todo o futuro. No trimestre passado, houve um aumento de provisionamento de perdas relevante, mas 80% dele estava relacionado ao crescimento, e só 20% à  deterioração da carteira.

Os recursos do IPO vão para aquisições? 

Levantamos US$ 2,8 bi no IPO, já tínhamos mais de US$ 1 bi em caixa e a nossa queima atual de caixa é irrelevante em comparação com o nível de capital. O timing do nosso IPO foi  impressionante. Tivemos sorte, levantamos dinheiro num valuation super bom.

Grande parte do dinheiro que captamos deverá ser usado numa estratégia de M&A mais agressiva. Em princípio, pode ser duas coisas: ou novas verticais de negócios, nos moldes do que fizemos com a Easyinvest, quando entramos em investimentos; ou ‘acquihires’, em que você compra empresas para trazer os talentos.






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